(ALDI)品牌介绍：
Aldi阿尔迪验厂
作为BSCI的成员之一，ALDI南集团的所有欧洲营业部，包括供应商，都必须遵守BSCI守则。
该生产守则将推动与当地或国际法律法规的符合性，其内容包括。
阿尔迪最初是创建于1913年位于鲁尔工业区埃森市的一家小食品店“艾玛婶婶商店”。最初的经营面积只有区区的35平方米，小店由卡尔·阿尔布雷希特和西奥·阿尔布雷希特的母亲经营。战后，卡尔、西奥接手过来。不久，哥俩在埃森市郊的舒哪贝克地区开了大的商店。到1950年已经发展为拥有13家店的一家小型连锁食品店。1960年，阿尔迪分开为南、北两大部分，此时，他们已经拥有300家店，并且年营业额9000万西德马克。直到今天，阿尔迪还在拓展全世界的买卖，并且经营的相当成功。
经营理念
阿尔布雷希特兄弟俩的经营理念产生于，将法定最多3%的折扣价格同盟抛开。此外，还将商品的种类也无情的大幅删减。阿尔迪将能节省的几乎都省掉了，例如，取消了昂贵的商店装饰和相关实施，取消了价格高的广告和那些贵的保鲜类商品。阿尔迪还将租金节省下来，把经营面积尽可能的缩小。然后将节省下来的利润以便宜价格的方式返还给最终消费者。
组织结构
南、北两家企业始终保持良好的关系并偶尔一起应对一些事情，比如使用统一的商品品牌或者应对供应商。从1966年起两家企业在法律层和财务上以商业有限责任公司开始完全独立经营。
位于德国部分
截止目前北阿尔迪由35个独立的区域子企业和超过2500家营业网点组成，南阿尔迪由31个独立的区域子企业和超过1600家营业网点组成并主要分布在西部、南部德国。南、北阿尔迪的分界线又被称作阿尔迪赤道，
作为BSCI的成员之一，ALDI南集团的所有欧洲营业部，包括供应商，都必须遵守BSCI守则。
该生产守则将推动与当地或国际法律法规的符合性，其内容包括。
* 童工
* 强迫劳工及非法惩罚措施
* 歧视
* 工作超时
* 恶劣的健康安全环境
* 最低工资支付不足
* 自由结社及集体谈判
* 不足的环保措施
* 贿赂
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ALDI的BSCI会员资格也给予了ALDI及其供应商必须要完成独立的按国际标准进行的社会责任审核项目。ALDI的目标是利用此项目来定期审核本身及供应商的社会责任表现，保证供应链的人权条件满足最高标准。
除了BSCI会员资格外，ALDI也参与到了如下国际标准中：
* 国际劳工准则（ILO）
* 联合国全球契约（UN Global Compact ）
2006年7月29日，就在全球最大的零售商沃尔玛宣布退出韩国不到两个月内，又宣布退出德国。主要原因不是拥有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百货的德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店阿迪(ALDI)。阿迪是全球领先的食品和家庭用品折扣零售商之一，也是位于西门子和宝马之后的德国第三大品牌。
ALDI之所以取得了如此的成功，主要在于它建立了以低成本战略为核心的一套简单高效的运营管理体系，通过各种措施降低成本，提高效率，达到利润最大化。从而使其即使面对无论是沃尔玛还是本土麦德龙等大型零售商的竞争仍能保持强大竞争优势。
（一）降低成本是核心经营理念
尽管ALDI和沃尔玛都是低成本战略实施成功的零售商，但在具体实施策略上，ALDI却与沃尔玛有明显的不同。
1、运营管理高效率，低成本的原则
1）店铺设计策略：以简单实用为主，从而减少开支
相对沃尔玛万平方米的“超级大卖场”，一般每个阿迪店的营业面积只有750平方米，大大降低了房租与水电的费用。相对沃尔玛优雅的音乐和柔和灯光下的购物氛围，阿迪则强调简单实用为原则：商品都是放在原来的包装盒里面，它们或靠墙堆积，或放在简易的货架上；价格写在普通纸上，贴在从天花板垂下的贴板上；甚至购物所需的塑料袋也不提供。
2）商品策略：经营品类固定，品种也较少，降低成本。
沃尔玛“超级购物中心”有15万种商品，一般超市也有2万种，而一家典型的阿迪店只有约700种卖品，货物品种虽少，却门类齐全，足以满足生活基本必需。精简的货品结构大大降低了阿迪的物流成本，并让阿迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
3）人员策略：员工少而精，降低人工成本。
阿迪充分挖掘员工的潜能，员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通；而且在没有条码输入设备之前，收银员能对数百种商品的价格倒背如流。
商店有一句著名的口号：“从减少人工而不是降低工资中节约费用”。沃尔玛一家店近百名员工，阿迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，也远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此阿迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。
4）促销方式简单
相对于沃尔玛遍布全世界的广告宣传，阿迪从来不做广告。阿迪通常把具体的产品信息贴到店外，但却足以引起关注。
2、畅通的渠道保证低价优质商品
ALDI超市的商品始终保持比其他超市、卖场更低的价格，但并不是以牺牲质量为代价，相反它的商品与优质名牌商品质量一样可靠。
1）坚持自有品牌战略
90%的商品是ALDI自己的品牌包括从饼干到尿布等等。选择供应商专门为ALDI提供自有品牌商品，严格要求质量，一方面降低了物流的成本，另一方面也为ALDI树立了良好的市场形象。
2）强调与供应商合作，严格控制质量
阿迪在采购商品时，向供货商提出自己的质量标准，除了公司派自己人进行检测外，聘请第三方检验机构对商品品质进行检测。一旦抽样不合格，商品都会从供应单上毫不客气地撤下来，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。
（二）重视消费者需求，注重培育消费忠诚度
阿迪向消费者提供廉价优质商品，体现出其经营始终以消费者为中心，关注消费者的需求和切身利益。阿迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；啤酒成箱地促销等。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。另外，为了突出其质量可靠ALDI在售后服务上秉承着无条件退货的原则。
（三）倡导“良性竞争”，与竞争对手共同进步
阿迪认为，“通过培养竞争对手，可以让我们更融洽，比如当有国外连锁企业涉足德国时，我们一定会携手抵抗；对竞争对手的培养，可能会使他们变得更强大，但也会逼迫阿迪进一步提升自己。如果阿迪与竞争对手同时进步，或者进步的幅度比对手大，那么阿迪就没有什么可怕的了。”
（四）效果与启示
低成本经营使得阿迪能保持比一般的折扣店低得多的价格。据统计，阿迪的物品单价要比一般超市低20％至30％。也使其以低成本战略的竞争优势在与沃尔玛较量中最终取胜。
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阿尔迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，这家没有豪华装饰、没有优雅环境的商店却逼走了全球最大的零售商沃尔玛。2006年7月29日，沃尔玛公司宣布退出德国。
沃尔玛在德国的9年中，曾与阿尔迪进行过无数次激烈的交战，最后却元气大伤。沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了定价更低的竞争对手。
阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，但成本控制更突出，因而商品价格更低廉，在“节约社会”的德国大受欢迎。一家典型的阿尔迪商店只有750平方米，大大降低了房租与水电费用。商店约销售700个单品，全是少得不能再少的生活必需品。仅有的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪在与供应商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
相对于沃尔玛一家店40至50个员工，阿尔迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但人工费用仅占其营业收入的6%，远低于普通超市的12%-16%的水平。
在阿尔迪店内，一般4个收款台只开放2个，当买东西的顾客排成长队时。只要按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到一两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。
相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿尔迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上：价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。于是顾客在阿尔迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。阿尔迪从不做广告，只是把具体的产品贴到店外，他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。就是这样一个看起来十分简陋的商店，阿尔迪却是德国少有的从开门到打烊都排长队的卖场。 |
